首先必须说明一点，拉姆·查兰的建议（他将HR部门拆分成以薪酬福利为主的行政HR部门和关注提高人员业务能力的领导力与组织HR部门）是错误的。有些CEO和公司领导人仅仅读了他的专栏，或者只是看了个标题就将HR部门拆分，这会造成非常严重的后果，进而损害股东和董事会的利益。虽然拉姆·查兰错了，但他还是如所罗门王一样睿智。

维基百科上描述了一则圣经中关于所罗门王的寓言：所罗门王的审判是犹太圣经中的一则故事，说的是有两个女人都声称自己是某个孩子的母亲，所罗门王来评判两人孰真孰假。他用了一个小技巧让两个女人表达自己的真情实感——他提议将孩子砍成两半，每人各拿一半。孩子的亲生母亲当然不愿意看到自己的孩子被杀死，因此她恳求所罗门王将孩子判给另外一个女人。所有人都知道孩子被砍成两半的危险，纠纷就此解决。

“拆分HR部门”观点的提出表明了让管理者更了解HR和人才的紧迫性和重要性。这里的“人才”不仅包括公司员工，还包括以人为中心的能力、敬业度、激励、价值观和组织设计组织设计。

拆分HR部门是非常危险和无效的，这一事实已经被广泛接受了。我的同事Dave Ulrich, Libby Sartain, Richard Antoine等发表了非常多高质量的反驳文章，同样地，我和其他同事在南加州大学的高效组织中心以及其他学者在康奈尔大学高级人力资源研究中心的研究也都得到了相似的结论，只不过这些结论的传播度还不够广。

作为一种近似的提议，“拆分财务部门”就会毫不犹豫地被公司高管拒绝（当然，哈佛商业评论的编辑们也不搭理它），因为财务部门很明显要匹配公司战略和高管能力。那么，为什么坚决不能拆分财务部门，而对拆分HR部门就没有定论呢？

真正的问题并非现在是否应该拆分HR，而是为什么管理者不能像了解财务部门一样了解HR部门。

在“资本家的困境”中，Clay Christensen和Derek van Bever认为管理者接受各种训练，将自己的角色定位成资本家，因此他们对自己比较熟悉的财务规则给予积极的回应。

这种回应会产生战略性失误，因为财务资本会越来越商业化，而人力资本则越来越稀缺，同时越来越重要。管理者需要跳过传统的财务系统，更关注HR和人才。“拆分HR”的观点暗示了HR和财务的交互作用，但是按照查兰的建议将HR并入财务并非解决问题之道。

在一系列针对财务、HR、CXO的研究之后，我们认为可以通过“再造HR”的方式对HR和人才决策进行优化。再造HR是指将财务和其他管理框架移植于HR和人才决策，举例来说：

使用期权理论和投资组合风险优化再造领导力开发

使用供应链框架优化人才流的方式再造人才培养（参照IBM）

使用工程学框架优化绩效提升回报率再造绩效管理体系

使用产品设计和市场划分优化薪酬，平衡薪酬的定制化和标准化，再造全面薪酬体系

使用库存管理框架整合员工招聘、发展、流失，再造员工离职率分析

HR再造可以让管理者使用他们现有的知识体系（财务、工程、运营和市场），更好地进行HR和人才决策。这确实需要管理者了解各交叉领域的知识，但是这也好过直接将薪酬和福利职能置于CFO的管理之下。

拉姆·查兰专栏的最大意义在于他敲响了警钟——领导者真的有可能为了解决某些重要且复杂的问题而接受”拆分HR“的建议。这反映了让当代管理者提升对HR和人才的重视迫在眉睫。HR从业者应当也必须建立更高的人才管理标准，同时提供一些基于事实的框架作为工作基础，例如上述提到的几点。

很高兴拉姆·查兰充满智慧地提出了这样的建议，尽管我恳求各位管理者不要像“切孩子”一样鲁莽地把HR拆分。我们可以再造HR部门，迎接挑战，提高管理者对HR和人才建议的认知程度和决策水平。