世间万物皆有一个生命的周期，从出生、成长、成熟、衰退是一个无法改变的过程与事实，这就是自然规律。自然规律我们只能遵守而不能因个人改变了规律，否则，非顺其自然，而是违背。 从生命的周期可以联想到一个管理时代、一个产品、一个企业的生命周期。改革开放30年之前，中国的企业管理是封闭式管理模式，不懂得去学习与吸取别人的成功方法与经验，不敢走出去，引进来。感觉自己管理水平还是可以与良好的。认知上出现了偏差，从而造成了管理风格、能力与外资公司、优秀公司脱节。由于我们的管理水平与能力跟不上，所以导致很多优秀人才跳到自己竞争对手公司。

一个产品同时如此，它也有一个生命、消费周期，这个时间消费者买并不代表下一个时间还会买，产品只有在创新、设计、包装、价格定位、质量稳定性等方面进行有效科学地管理，才能确保产品的市场占有率与产品价值。 企业的生命周期之下其实涵盖了管理、产品二个周期。如何让一个企业能够基业长青，可持续的、健康的发展。这个话题我们不论是管理者，还是企业创始人都应该好好去反思？企业的生命周期包括二个层面：一是企业本身的发展周期，在发展的过程中企业需要不断的调整自己的产业结构、经营模式，完善各类管理机制。二是企业领导人的生命周期，从创业、成长、成熟、衰退，人的精力与时间是有限的，当企业创始人开始考虑退休的时候，才发现自己的接班人还没有找好与培养好。

从HR的绩效管理中，不难发现企业领导者应该考核的重点指标包括：财务指标、关键岗位继承计划、团队建设等等。结果我们发现他们并没有重视关键岗位的继承培养与带教。在他们的眼中，不到万不得已的时候，不会主动培养关键岗位的接班人计划。他们考虑更多的是眼前的利益与成本。自己也不知道企业到底能够做多久，走多远。所以对长期可持续发展的规划缺乏正确的认知，从而造成了认知上的偏差。

一个企业领导如果说他没有战略眼光而未及时给自己挑选合适的继承人，那他的企业离了他出了问题，那叫活该。总把自己不当人而当作神，因为神是万能的。企业大大小小的事全部参与，任何的签字自己都需要签。好象只有这样心里才放心与踏实。自己是神了，但手下的团队却完了，不愿意承担任何责任，因为在他们的心里，无论任何事情，老板肯定要管也必须要问。所以责任理所当然由老板承担。企业主人不是他们，是老板，员工不开心可以跳槽，但老板一旦破产，那不是跳槽而是去跳楼。神是有灵魂的，一旦灵魂没了，那整个团队也就散了。这就是悲哀…… 那为什么有的企业领导选了接班人还是没有管理好企业与团队呢？如前者所说，没有战略眼光而未及时给自己选好接班人，企业跨了，那就活该，可以理解。但现是及时选了，为什么还没有管理好或带领好企业团队呢？甚至后退与萎缩？ 通过HR——透视企业选举接班人计划，主要从以下几个方面浅谈与阐述一些相关的看法与观点。如有不到之处，希望有更多的朋友一起来商讨：

一、选庸才还是选人才

在选自己接班人的时候，一定会遇到一个困境。那就是选听话的人，还是选有能力的人，这个问题让许多领导很难去做决定与取舍。据相关数据调查反映65%的企业领导选听话的人，35%的企业领导选有能力的人。 哪一个企业领导不是信誓旦旦说要重视人才，而他们真正发自内心做到重用人才了吗？哪一个老板不是信誓旦旦说决不用无用之人？老板身边的人真的都是人才呢？领导都傻吗？非也。领导多是精明人。之所以会这样，主要原因为：

1）虚荣、表里不一，人才是很少能够满足老板的虚荣，对老板有着过高的期望与要求，总期望老板如何、如何，提高再提高，而人才所讲的话又没错，企业领导无法进行合理反驳，只能对人才敬而远之，不敢得罪。

2）人才往往在某方面才能很突出，企业领导在这方面明显不如他，而自己是领导，又放不下面子，在与人才争论时，自己的能力不够。干脆让一些才能差的人去做事，这些人往往对自己相当听话。 打一个比喻：人才就好比一个仙人掌，总有一个突出的地方，而企业领导就好比是一个仙人球，虽然没有明显突出的地方，但是他面面俱到；所以这就是仙人掌与仙人球的区别。各有所长，也各有所短。

3）人才自尊心很强，具有较强的个性，不会在老板面前低三下四，不会拍马屁，无法满足领导情感需求。而领导的这种需求在一帮非人才那里很容易得到满足。当老板对别人的阿谀奉承具有依赖时，别人对领导也就有了领导权力，因此，企业领导就是这样一步步地进入自己为自己设计的陷阱，不能自拨。 真正成大事者，真正的领导，要有宽阔的胸怀，要用敢于直言进柬的人才，无论是领导自己有心理障碍，还是不敢用比自己能干的人，或者在管理上有瓶颈，不会用比自己更专业的人。其实，关键的问题是有没有认识到自己真正的目标是什么。目标明确了，就会明白什么样的人才能够得到所期望的效率和收益，就会知道管理的关键点在什么地方。管理者就可以省心、省力，又放心、得意了。 人才与庸才的本质区别：人才总想提高自己的能力，庸才总想提高自己的地位与金钱；人才总找自己的缺点，庸才总看自己的优点；人才总去理解别人，庸才总让别人理解自己；人才首先想到别人关心别人，庸才首先想到自己怜爱自己。 听话固然是好事，但太听话了，可能就是没有主见、没有责任、没有创新的表现。选择自己接班人的时候，如果将听话与能力一分为二，划分权重，那听话的占30%的权重，有能力的则占70%的权重。所以听话是基础，能力是关键。说的再好，不如做的更好，让结果证明一切，就如管理大师德鲁克所言，一切的管理必须经过实践，只有产生绩效的管理，才是有效的管理。

二、充分的相信、激励、支持与帮助

既然选择了继承人来接替自己的岗位，那就必须要充分的相信，每个人思维是不一样的，当他决定用自己想法去完成你的一些工作的时候，作为即将离开该岗位的你，应该积极主动、聆听、帮助，帮助他分析问题的处理方式方法，让他感觉到你是发自内心的帮助，给他造成一个安全的环境。千万不可用自己的想法去左右或打乱他的做事思路与激情。 在他做错事情的时候，不要一味地去批评与指责。应当学会理解与大度，帮助他分析做错的原因，指出下一步工作的注意事项与关键点。在他工作成功的时候，应当及时给予表杨与肯定、鼓励。在他有点沾沾自喜与膨胀的时候，应该恰当地给他一个善意提醒，告诉他不要得意忘形而犯错。 因为没有做过你接替的岗位，所以日常的工作事务中一定会出现一些不和谐的声音，扰乱他正常工作情绪，你应当及时有效地帮助他去梳理与讲释。营造一个和谐、协作的工作团队与环境。人都是从无到有，从生手到熟练，从优秀到卓越的一步步走来。所以选择了，就意味着你必须接受由此而带来的诸多挑战。

三、足够的授权与尊重

前者所说，有了充分的信任与支持，就意味着成功了一半；那另一半又是什么呢？那就是足够的授权与尊重。从历年来的员工离职率中分析，越是职位比较高的、重要的岗位，离开公司绝不会因薪酬的高低而离职，在离职访谈中有75%的员工是因为上司对自己不满或相处的关系非常不和谐、不懂得尊重员工导致员工主动离开。 根据马斯洛的需求理论，不同的阶段有着不同的自我需求。作为一个企业领导应当根据不同的人与职位进行合理科学的去授权管理。授权的前提是：没有损害公司与员工的利益，同时排除个人的以公谋私等因素。授权的尺度也是从人性的“假设”开始，是“人之初，性本善还是性本恶”。那么放权的尺度会截然不同。 尊重不只限于对他的做事风格，同时包括对他的人品、方法、对待事物本身的认知程度。当一个人从某种意义上真正能够发自内心得到尊重，那他也一定会加倍尊重你，因为人都是相互的。只有相信、坦诚、合作、尊重才能取得双赢，你可以顺利晋升你想要的职位或安心的退休。那作为被你选择继承的人也同样开心、快乐。因为你让他看到了希望与未来。接替你的不只是你的岗位，而是美丽的愿景与梦想！